复杂产品的实施，无论是智力还是技术，都需要特殊的方法。在这种情况下，销售意味着向买方转移的不是单独的产品或服务，而是完整的项目。
当然，为了与最终消费者成功合作，必须与商业部门的不同专家保持一致的互动。 IT 公司和咨询机构均采用了这种方法。
我们来比较一下不同组织形式的优缺点：
地理 结构简单，贴近终端消费者。
销售成本低，管理成本低。
专业化的优势没有得到充分利用。
管理层对员工工作的控制减少。
当处理多种可互换产品时就会出现困难。
特定地区的销售成功取决于 挪威电话营销数据库 销售代表的个人素质。
杂货店 关于不同类型产品的专业知识交流变得更加容易。
简化向客户交货的计划。
在高层控制管理人员的努力分配。
如果有竞争部门，销售区域的覆盖率就会很高。
每个客户都有几名销售部门员工。
行政成本高昂。
为了协调销售人员的行动，需要部门经理的持续关注。
客户 关注客户的需求和利益。
管理人员的活动受到管理层的严密监视。
大量的销售和管理成本。
一些客户群体可能会被错过。
功能 客户不受特定卖家的约束。
经理专注于销售的特定阶段，这提高了他的专业性。
简单的销售阶段分配给资质较低、不需要高工资的人员。
需要高度协调员工活动（特别是在创建多个具有不同职能的部门时）。
它需要几个独立团队的共同激励，以便与客户合作取得共同的结果。
矩阵（项目） 能够快速组建团队来实施项目的能力。
销售人员和设计团队的工作受到管理层的密切监控。
销售和管理成本高。
动机和成本核算问题。
团队成员之间的利益冲突。
任何商业部门组织结构的成功都取决于以下几个条件：
绝对遵守公司的目标和优先事项。
将每个结构定位到一个或多个关键功能。
明确规定单位成员的权利、责任和权力。
直接依赖于对销售量的控制程度和员工达成交易的独立性。
可以根据不断变化的市场条件调整结构。
考虑到公司财务部、市场部、供应部等相关部门的利益。
商务部组织形式
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从理论上讲，制定有效的公司结构方法的重要性人人皆知，但在实践中，许多公司未能建立起一个相互关联的部门体系，从而无法在与其他部门不断联系的同时成功解决分配给他们的任务。有些公司根本不认为设立商业部门的必要，错误地认为其职能可以由现有的结构单位履行。
小公司常常缺乏明确的层级结构，管理层试图将所有权力集中在自己手中，而不是将独立职能的执行委托给各个部门。大型组织了解在各个服务之间合理分配责任的必然性和权宜性，并努力实现自我控制、对最终结果负责，并最终确保整个公司的成功。