把自己封闭在自己的部门中并将自己与其他地区/部门/市场发生的事情隔离开来可能是限制您进行战略思考的能力的主要因素之一。建立与组织的利益相关者（客户、供应商、合作伙伴、分销商、其他职能领域的经理等）进行交谈和倾听的常规程序，以便分享和建立有关您所参与的生态系统的深入知识。这将帮助您确定实施新战略路径的可行性。
＃4 质疑你的选择
提问自然是战略语言的一部分。通过提问，我们可以提出选择，定义可能性，并预见不同方法的结果。培养结构化的战略思维涉及回答一系列连续的问题，例如：我应该进入细分市场/市场 x 吗？什么促使我想要进入 x 细分市 智利 whatsapp 数据 场/市场？我该怎么进去呢？我将如何针对特定细分市场/市场差异化我的产品/服务？我需要哪些技能和资源来在市场/细分市场 x 实施我的战略？
#5 关注优先事项/花时间思考
对于组织中任何层级的员工来说，为了处理紧急但不一定相关的任务而忽视真正重要的任务是比较容易且常见的。进入这种恶性循环会损害人们的战略能力，使他们陷入例行公事和运营活动，而对企业而言不会带来太多的附加价值。解决这些问题的一种方法是根据编码任务的紧急程度和重要性定期执行编码任务，并定义优先活动列表。开展战略反思或会议来思考投资组合创新是极其重要的活动的例子 - 这些活动直接有助于推动业务发展 - 并且应该被组织内的每个人都视为优先事项。创建战略讨论的议程，在整个组织内分享，并让人们在日历上标记出这些日期。
重复、坚持并使这些“良好做法”成为日常生活中的常态，对于提高你的战略思维能力至关重要。
一旦您学会了如何开发和激活主要的战略技能，您就应该担心战略的正确实施——这是许多公司失败的阶段之一。
思考策略涉及决定和选择路径。具体来说，它是关于定义我们想去哪里以及不想 去哪里。逆转推理，将其引向我们不想走的道路， 有助于巩固战略选择的过程。
在定义了策略（“做什么”）之后，还需要发现“如何实现目标”，即如何在内部有效地实施该策略，以优化进入市场的成功概率。
在组织内部，实施战略的道路并不总是一帆风顺的。我们的经验表明，战略执行的主要失败是由于高层管理人员和员工的参与力度不够或者根本不参与。很多时候，组织在制定新战略后会失去动力，因为各个部门的议程重叠，导致流程持续延迟。
我们汇集了一套良好的实践来促进战略在组织中有效实施和执行。查看 5 个“C”：
技能： 确定组织为了成功响应该策略必须具备 的技能和知识。然后，映射满足每项能力所需的资源，例如技术、平台、人员/员工、信息系统等。
沟通：告知、分享新的公司或业务/品牌战略并让整个组织参与其中。必须在组织的各个层面进行战略沟通，并促进与部门/职能领域就该战略举行讨论会议。有一些内部营销工具可以作为会议的补充，例如博客/社区、留言板/展示、活动、视频、带有信息图表的沟通支持等。
澄清：传达策略的根本问题是简化所使用的语言。由于这个主题如此重要，因此值得重视并认可为良好实践。在这个领域，重要的是将“企业”话语（有时被认为是复杂且难以理解）适应组织的不同层面，将其转化为简短而简单的信息。为了将这一“良好做法”付诸实施，首先向员工强调“公司的主要愿望是什么、公司的目标是什么、公司如何为顾客或消费者的生活增添价值”可能会有所帮助。在向市场传达任何信息之前，请记住内部目标是首先努力工作并参与的。