为了使服装供应链更具弹性，，并试图与这些合作伙伴建立长期关系，在短期内通过优先订单和财务援助帮助他们，并在长期内实现产品供应多元化。地理多元化并不是什么大问题，因为分散的市场使该公司能够轻松地与新国家的新生产合作伙伴开展业务。
有背景和无背景分析
尽管供应链的建立方式不同，但两个业务部门的经理可能出于不同的原因选择了 Gartner 调查中的投资回应，比如“将制造业从一个国家/地区转移到另一个国家/地区（包括回岸或近岸）”。
考虑到上面给出的两条供应链的背景，不难理解鞋类经理会选择这种策略，因为该业务部门试图在地理上实现制造基地多样化，以靠近最终需求。 相比之下，服装业务部门的经理在表示他/她正在投资转移制造时，考虑的是简化供应基地的活动。 将制造能力捆绑在较少数量的合同制造商站点还涉及跨国转移制造能力。
然而，通常情况下，背景信息缺失，因此选择策略的根本原因仍然未知，如图 5 所示。如果受访者 Portugal电子邮件列表 事先对其供应链进行了自我分类，那么部分背景信息就可以被理解（见图 6）。与合作伙伴复杂性相比，属于流程复杂性原型的供应链通常具有区域性甚至本地设置。
因此，对他们来说，转移制造业并不涉及回流或多元化的原因。因此，两个业务部门可能出于不同的原因选择了相同的投资策略，这个例子表明，事先对供应链环境进行分类有助于更多地了解所选供应链战略背后的原因。
因此，使用建议的框架将使调查能够缓解缺乏关键信息的问题，以了解弹性战略决策的根本原因，并根据相似的运营属性而不是使用行业分类来比较供应链设置。
公司示例：英飞凌 英飞凌
的汽车供应链是第三种原型（类型 1，产品复杂性）的一个例子。英飞凌是一家大型企业，收入达 100 亿美元，在全球拥有 21 个制造基地。尽管产品和需求特征不同，但该公司基本上为其大约 15,000 个库存单位建立了一条供应链。
由于英飞凌处于高科技环境、需求波动和资本密集型生产中，其现有结构已内置机制，可在意外事件频繁发生时降低风险并解决供需中断问题。其中一个例子是投资于为卓越生产结构中心创造内部冗余。半导体行业的所有公司都面临这些限制因素，因此该行业基本上只有一个供应链设置。