编者注： 11 月，田纳西大学全球供应链研究所发布了其最新白皮书《释放 XYZ 世代劳动力的潜力》，作者是 Michael Burnette 和 Ted Stank。该论文总结了 高级供应链协作组织的研究成果，该组织是一个智库，其成员包括教职专家和行业专业人士，旨在提高企业绩效、丰富教学内容并培养供应链卓越性。
本文最初发表于田纳西大学诺克斯维尔分校全球供应链研究所的博客。经许可转载。您可以 在此处阅读原文。这是 Burnette 之前撰写的一篇文章的后续。该文章可 在此处找到。
我们最近的白皮书旨在确定代际最佳实践，以提高北美制造业的生产力和人才成果。我们采访了 15 家标杆公司的高层领导，从高管到工厂经理，涉及六个行业：食品和饮料、信息技术、消费品、电力、汽车和建筑。
访谈中，各家公司都针对北美新一代供应链员工劳动力管理战略的四大战略要素进行了梳理。
XYZ 世代的赋权是一个文化问题。 最佳实践和投入都集中在能够创 Dominican Republic电子邮件列表 造高绩效文化的行动、政策和系统上。
高绩效组织 (HPO) 的基本原则 仍然适用。一些人开始进行代际组织设计更新工作，试图创建 HPO 的替代品，但得出的结论是，当前的 HPO 支柱超越了代际元素。21 世纪成功的供应链文化将以让 HPO 适应 XYZ 世代员工为基础。这意味着关注业务成果、全员参与以及尽最大努力。
领导力（权威）是靠努力赢得的，而不是被给予的。
最佳实践需要成熟的组织文化。 实施以下六项实践可能需要基础组织工作。成熟的文化已在使用 HPO 模型时蓬勃发展，并已为下一步做好准备。
北美大公司供应链运营最佳实践及范例
以下是六项最佳实践的简要列表，每项都附有要点示例。白皮书中提供了完整的解释和示例。
1. 职业/成就速度
XYZ 世代的员工不愿意等待晋升。他们会跳槽以填补个人的短期晋升机会。一些公司分享了员工过快晋升到更高职位，结果却很糟糕的例子。因此，他们修改了职业发展系统以满足对速度的需求，同时确保员工准备好资源来承担更大的责任。
在 20 世纪 80 年代和 90 年代，在 HPO 模式下，大多数制造工厂从大约 50 个工作级别转变为四到五个级别系统（带有贡献曲线）。标杆公司保留了这种有限的级别系统，但创建了“级别中的级别”，以使 XYZ 世代员工因晋升而得到认可。这种具有子级别（例如 1a、1b、1c）的多层系统可能包括新项目、技能和认证，并且是具有高标准的资格里程碑，以认可旅程中的进步。