新与旧
Posted: Mon Feb 03, 2025 5:23 am
利物浦CCG主席、NHS委员会CCG发展工作组主席Nadim Fazlani博士就未来规划的复杂性发表了自己的看法：
至少对于我们这些参与调试的人来说，在 NHS 工作中的一项常规工作就是在圣诞节前后收到年度运营指南。现在它已更名为“规划指南”，并于本周发布。
我们处在一个新时代，传统的做事方式正在受到挑战。我们需要努力让 NHS 专注于结果而不是活动，并专注于重要的结果。NHS 的结构变得更加复杂，我敢说，更加分散。在介绍利物浦之前，让我先举一个全国性的例子。
有 211 个 CCG，每个都有自己的运营和财务计划。然后有 157 个健康和福祉委员会，每个委员会都有自己的计划，以及与 CCG 联合制定的 ITF 计划。然后有 27 个区域团队制定了直接委托计划，还有专门委托计划，这些计划是全国性的，但有地方覆盖。我没有提到有自己计划的供应商，他们可能与委托计划一致，也可能不一致——如果一致，那可能不是故意的。从历史上看，所有计划都是年度计划。
当然，规划流程并非旨在实现转型变革，而新规划 亚美尼亚 WhatsApp 数据 流程则必须实现这一目标。我们正处于零年，临床委托在 NHS 内部和外部的文化变革中发挥着关键作用。
良好规划的关键标志是计划与共同的时间表、共同的运营和财务指标以及共同的激励措施保持一致，因此我们现在拥有跨 CCG、地方当局和供应商的“规划单位”，而不一定与区域团队保持一致，这些单位将制定由“健康经济”拥有的 5 年战略计划。CCG 和供应商将有一个 2 年运营计划和 5 年战略和财务计划。
这是概念，但我将指出利物浦面临的挑战。卫生与健康委员会制定了一项为期两年的计划，概述了整合医疗和社会护理的方法，该计划由以前称为整合转型基金（现称为更好的护理基金）的资金支持。
这是 NHS 支出从医院向社区/社会护理机构转移的 3%。我认为这还不够雄心勃勃，因为所有证据都表明，人口结果是由社区层面的支出而不是医院层面的支出改变的。事实上，医疗保险数据显示，医院结果方面的曲线实际上与支出持平，并在某个点以上开始下降。
区域团队直接委托服务的计划也将有两年和五年的时间线，并将与 CCG 和健康与福利委员会的计划保持一致，而不是规划单位。这是一种新方法，该系统需要得到支持。CCG 是新组织，这一点备受关注，但 NHS England 和委托支持单位也是如此。这些组织中的个人当然通常经验丰富，但所有组织仍在发展中。
除此之外，时间安排也极具挑战性，因为两年和五年战略计划需要在三月底前完成草案。四月份需要提交最终的两年运营计划，六月底前需要提交第三份也是最后一份五年战略计划。通过“临床委托卓越框架”，将为医疗经济的所有组成部分提供定制支持。
现在从利物浦的角度来看：我们与利物浦市议会同属一个组织，负责该市近 50 万居民，拥有 8 个供应商。我们的转型计划“健康利物浦计划”于 2013 年 4 月启动。我们与供应商以及委托人（包括利物浦市议会和 NHS England）举行了多场活动，这将制定我们的五年战略计划并确定我们的两年运营计划。
对建议的规划单位的思考仍在制定中，最初提议 90 个单位，现在看来大约有 150 个单位，但规划指导表明这将在一段时间内发展。
CCG 负责制定战略、运营和财务计划。为了实现更广泛、更具战略性的卫生经济规划，CCG 将与相关区域团队、供应商和地方当局密切合作，并在适当的情况下，他们还可以选择与邻近的 CCG 一起组成更大的“规划单位”，以汇总计划，确保战略以整体方式保持一致，并最大限度地利用其可支配的规划资源和支持来实现性价比。
这对于通常为多个 CCG 提供服务的提供商来说很重要，而且显然存在相互依赖关系。决策将涉及多个合作伙伴，我们在利物浦有我们的转型计划，即“健康利物浦计划”。但是，我们正在与邻近的 CCG 合作以实现预期成果。拟议的共同委员会是我们可以研究的一种解决此问题的机制。（在未来的博客中，我将能够描述我们如何解决这些边界问题。）
指标是另一个问题。我们正在与专注于推动改善健康结果的供应商一起制定本地财务和运营指标，因为全国性工作似乎仍处于概念阶段。这确实需要在战争状态下进行开发，因为规划过程需要以此为基础。需要在这方面投入与设计并尝试协调不同规划流程一样多的努力，因为只有这样我们才能获得巨大收益。
至少对于我们这些参与调试的人来说，在 NHS 工作中的一项常规工作就是在圣诞节前后收到年度运营指南。现在它已更名为“规划指南”，并于本周发布。
我们处在一个新时代，传统的做事方式正在受到挑战。我们需要努力让 NHS 专注于结果而不是活动，并专注于重要的结果。NHS 的结构变得更加复杂，我敢说，更加分散。在介绍利物浦之前，让我先举一个全国性的例子。
有 211 个 CCG，每个都有自己的运营和财务计划。然后有 157 个健康和福祉委员会，每个委员会都有自己的计划，以及与 CCG 联合制定的 ITF 计划。然后有 27 个区域团队制定了直接委托计划，还有专门委托计划，这些计划是全国性的，但有地方覆盖。我没有提到有自己计划的供应商，他们可能与委托计划一致，也可能不一致——如果一致，那可能不是故意的。从历史上看，所有计划都是年度计划。
当然，规划流程并非旨在实现转型变革，而新规划 亚美尼亚 WhatsApp 数据 流程则必须实现这一目标。我们正处于零年，临床委托在 NHS 内部和外部的文化变革中发挥着关键作用。
良好规划的关键标志是计划与共同的时间表、共同的运营和财务指标以及共同的激励措施保持一致，因此我们现在拥有跨 CCG、地方当局和供应商的“规划单位”，而不一定与区域团队保持一致，这些单位将制定由“健康经济”拥有的 5 年战略计划。CCG 和供应商将有一个 2 年运营计划和 5 年战略和财务计划。
这是概念，但我将指出利物浦面临的挑战。卫生与健康委员会制定了一项为期两年的计划，概述了整合医疗和社会护理的方法，该计划由以前称为整合转型基金（现称为更好的护理基金）的资金支持。
这是 NHS 支出从医院向社区/社会护理机构转移的 3%。我认为这还不够雄心勃勃，因为所有证据都表明，人口结果是由社区层面的支出而不是医院层面的支出改变的。事实上，医疗保险数据显示，医院结果方面的曲线实际上与支出持平，并在某个点以上开始下降。
区域团队直接委托服务的计划也将有两年和五年的时间线，并将与 CCG 和健康与福利委员会的计划保持一致，而不是规划单位。这是一种新方法，该系统需要得到支持。CCG 是新组织，这一点备受关注，但 NHS England 和委托支持单位也是如此。这些组织中的个人当然通常经验丰富，但所有组织仍在发展中。
除此之外，时间安排也极具挑战性，因为两年和五年战略计划需要在三月底前完成草案。四月份需要提交最终的两年运营计划，六月底前需要提交第三份也是最后一份五年战略计划。通过“临床委托卓越框架”，将为医疗经济的所有组成部分提供定制支持。
现在从利物浦的角度来看：我们与利物浦市议会同属一个组织，负责该市近 50 万居民，拥有 8 个供应商。我们的转型计划“健康利物浦计划”于 2013 年 4 月启动。我们与供应商以及委托人（包括利物浦市议会和 NHS England）举行了多场活动，这将制定我们的五年战略计划并确定我们的两年运营计划。
对建议的规划单位的思考仍在制定中，最初提议 90 个单位，现在看来大约有 150 个单位，但规划指导表明这将在一段时间内发展。
CCG 负责制定战略、运营和财务计划。为了实现更广泛、更具战略性的卫生经济规划，CCG 将与相关区域团队、供应商和地方当局密切合作，并在适当的情况下，他们还可以选择与邻近的 CCG 一起组成更大的“规划单位”，以汇总计划，确保战略以整体方式保持一致，并最大限度地利用其可支配的规划资源和支持来实现性价比。
这对于通常为多个 CCG 提供服务的提供商来说很重要，而且显然存在相互依赖关系。决策将涉及多个合作伙伴，我们在利物浦有我们的转型计划，即“健康利物浦计划”。但是，我们正在与邻近的 CCG 合作以实现预期成果。拟议的共同委员会是我们可以研究的一种解决此问题的机制。（在未来的博客中，我将能够描述我们如何解决这些边界问题。）
指标是另一个问题。我们正在与专注于推动改善健康结果的供应商一起制定本地财务和运营指标，因为全国性工作似乎仍处于概念阶段。这确实需要在战争状态下进行开发，因为规划过程需要以此为基础。需要在这方面投入与设计并尝试协调不同规划流程一样多的努力，因为只有这样我们才能获得巨大收益。