但随后你遇到了挑战。这个挑战可能是你找到的解决方案不足以解决问题，或者问题不真实，或者可能是定价模式。可能是很多不同的事情。不一定是产品问题。 我们在书中讲述了一家名为 TEGA Robotics 的公司的故事。他们的转型是受众模型。最大的问题是，他们专注于一个反应迟钝、技术落后、缺乏活力的客户群体，需要数年时间才能打动他们，而且他们并不是真正的早期采用者——这对初创公司来说很难。当他们转向更敏捷的目标受众时，他们开始做得更好。
这是一个转型的例子，，但由受众挑战驱动。他们没有专注于正确的受众。 当你试图弄清楚如何转型时，挑战在于现在你有一群非常兴奋的人，你可能已经招募了一些新人，但现在他们突然变得沮丧。这几乎就像你告诉一个 挪威电话号码 三岁的孩子他们不能做他们想做的事，他们就会摔倒并开始哭泣。 实际情况是，所有这些员工的脑袋里都有思维泡沫。他们对外说的话并不是他们内心的想法。在他们的思维泡沫中，他们会想，“你真的不知道自己在做什么；我以为你知道。
”他们开始质疑你的领导能力，以及他们是否想找另一份工作。自我激励和热情开始消退，但对外说的话，他们说的却是你想听到的话。这就是虚假的承诺。 转型练习是一种变革管理练习。很少有创始人会这样做。他们太过努力地试图解决这个问题，这变成了一种战术努力，而且通常情况下，你处于危机模式。变革管理实际上是学习如何说服人们这条道路需要改变。变革存在阻力。你如何让人们消除这种阻力？你如何让你的员工群体跟随你？ 它涉及重建一个全新的想法。